在企业或品牌的负面危机到来之时，整个公关部就要高速运转起来，除了舆情监控、综合分析、策略制定、分工执行等工作外，还一项工作也很重要，那就是公关协调。

　　危机讯号传来，公关部就要开始根据舆情声量的变化、主流媒体的负面转载、被攻击点等情况制定舆情分析报告，并剖析事情的来龙去脉，并提出对应的公关处理方式，但这个处理方式变成决策还需要公司高层或者公关公司所服务的甲方的同意。

　　在这之中，就需要去说服对方相信自己的公关处理经验和判断，并让对方觉得只有这样做才能最大力度的“救火”。可能有人会觉得高层对公关一窍不通无法说服怎么办？那我只能说当你连自己老板都无法说服更别指望说服大众了。

　　在实际的负面危机之中，其类型分为很多种，其情况也是复杂多变，需要精准的预判舆情走向，还要面对潜在的威胁，包括竞争对手的小动作，所有这些都要第一时间做好全面的应对，而危机公关的黄金时间往往都在2-4小时内，要在极短的时间内迅速反映，留给说服高层的时间真的不多，所以要尽快的争取到他们的信任和认可，去达成公关决策的下达。

　　在负面危机发生之时，公关部要第一时间找到负面危机的源头，可能是个人、是机构、是组织、也有可能是看不见的竞争对手，都要尽量去取得联系，并开展对应的处理方式。

　　在之前的文章中，笔者说过危机公关大致分为三种类型，第一种是情况属实型，如果确实是因为企业自己的产品质量或者举措失误导致，那么第一时间要对消息源头和受害者进行诚挚道歉，去理解、倾听当事人的情绪，如果能取得谅解并给与相关赔偿，那么可以保存相关截图，发布诸如“已取得当事人谅解”类型的声明。

　　危机公关的第二种类型是情况不符型，可能由于媒体或者大众产生了认知错误，或者对实际情况加以夸大，那么这种情况的协调工作就是找到消息源头，并解释清楚实际情况，并要求对方发出声明进行“辟谣”，然后自己再进行多方平台的转载进行澄清即可。

　　危机公关的第三种情况是恶意谣言型，这时候就需要去甄别谣言的来源，去找到潜在的攻击方，可以第一时间针对“谣言点”进行官方声明，陈诉事实，并发出律师函，表示将追究造谣方。如果后续攻击方浮出水面，那么就需要要求对方赔偿并公开道歉。

　　在危机爆发庵后，如果是产品质量、营销广告除了问题，公关部就要第一时间找相关部门谈话，搞清楚到底是内部原因还是外部原因，然后还要做好甄别，因为可能内部员工怕担责没有说真话。如果不经考证就去进行公关，去传达错误信息，只会让大众觉得企业在推诿和狡辩，陷入更严重的公关危机。

　　对于自家公司的雷点，一定不要客气，对相关部门严厉要求说出实情，当着高层的面确认情况，才不至于导致错误决策。

　　另外在公关决策制定后，落入执行阶段，公司内部就要协调行动了，毕竟，公关从来都不是公关部一个部门的事情。比如法务部去取证、根据证据发出律师函，产品部是否要调整产品，市场部是否要统一口径，帮助恢复客户信息，营销部是否要修改对应的文案海报，客服部也要对前来咨询的做好疏解。总之，各个部门各司其职，在统一的策略下分工协作，去应对公关危机。

　　在危机公关的舆论引导之中，主流核心媒体占了很大一部分权重，除此之外还有具备一定量级粉丝的自媒体账号、微博大V等，这些渠道都是公关部需要积极去沟通的，去控制负面舆论的走向，去尽量引导大众所思所想。所以为什么宝马女车主坐车盖维权后，几乎所有的汽车行业垂直媒体没有去讨论此事，就是因为宝马品牌在媒体关系方面做的很好，这在很大程度导致明明是热点新闻但其热度却很快平息了下来。

　　另外，如果是需要谣言类的新闻，去借助媒体平台才能更好澄清、解释真相、赢取信任，而且能及时发布有效信息，化解公众敌对感；也能抢点制高点，建立话语的权威性，并将所要传达的信息更全面地覆盖。

　　总之，危机公关是一项对时效性要求很高的行业，需要公关人员在极短的时间内做出专业冷静的判断，并提出应对措施，在这之中，公关协调起到了及其重要的作用，协调的本质是沟通，越高效的公关沟通越能迅速扭转局势，让企业（或品牌、个人）的危机成功平息，过度到安全期，现在，就让我们看下实战中的危机公关，协调工作的好坏会对结局产生什么影响。

　　2000年之际，“PPA”风波轰动一时，由于中美史克旗下康泰克和康必得产品内含国家禁止药物PPA而被禁止生产，同时，媒体在宣传中，错把PPA跟康泰克等同，使不清楚细节的大众误以为禁止康泰克就是禁止PPA，由此将中美史克卷入了一场巨大的公关危机之中，而中美史克的应对，也堪称经典。

　　1、配备专门调查小组进行危机应对，并发布危机公关纲领，去规范内部言行，去引导公关举措。

　　2、中美史克开展全体员工大会，通报了事情的来龙去脉，并坚定标明不会裁员，以推心置腹打动全体员工，形成了以团结去对抗的信念。

　　1、中美史克积极向政府部门表态，坚决执行暂停令，并通知经销商客户停止销售，中断产品宣传和推广。

　　2、召开新闻媒体恳谈会，正面回应记者的质疑和其他问题，表态要配合国家相关部门彻底解决PPA问题，尽力争取媒体的正面报道。

　　3、总经理频繁接受主流媒体的专访，争取为企业表态，传达正确的观点，去引导舆论走向。

　　最终，通过这种积极的、有效的内外部沟通，中美史克有效的维护了多年来树立的品牌形象，安全的度过了危机，重建了消费者信心，极大挽回了消费者的信任与支持，让PPA风波逐渐平息，让企业逐渐走出阴影，并为“新康泰克”产品的推出打下了良好的市场基础。

　　1972年，历史上著名的“水门事件”被曝出。作为共和党领袖，尼克松的竞争对手是主席奥布莱恩，总统竞选对于双方至关重要。而在尼克松上任之际，手下5名“争取总统连任委员会”成员假扮维修工潜入大厦，在奥布莱恩的办公室安防，却被当场抓获。

　　丑闻被曝出后，舆论哗然，对于总统先生如此不道德、不体面的行径，大众纷纷痛斥和指责。而尼克松对待危机公关，没有积极开展沟通和协调，而是选择了一种极其不明智的做法：沉默是金。

　　在对待公众的质疑和愤怒，尼克松坚持“少说为妙”和“人们很快会忘记此事”，面对记者的一再追问，尼克松不仅保持缄默，拒绝向公众传达任何与此事有关的信息，同时还对穷追不舍的调查记者开展了“国家机器”式的恐吓，引发了更大的民愤。

　　这种“反公关”的做法极大影响了总统形象，也招致了新闻界和参议院的愤怒，最终导致了两年后的国会弹劾，以至于被迫辞职，丢掉了总统职位。

　　尼克松在危机公关时的做法，就极大的忽视了“公关沟通”的职能，没有第一时间去拿出勇气向大众坦诚并承认错误，请求谅解，也许能极大的扭转舆论走向，反而三缄其口，拒绝向大众沟通，也拒绝了参议院的调查，更拒绝协调媒体，还施加威胁，让愤怒的记者去引导公众舆情，落下了“不诚实”的公众印象，最终导致弹劾下马。

　　不难看出，协调即沟通，在危机公关中，起到了至关重要的作用，内部沟通能增加执行力，媒介沟通能增加信任力，领导沟通能增加决策力，新闻源沟通能增加说服力，只有这四点做到位，企业才能安然度过危机公关，才能重获消费者的拥抱和认可，才能重塑品牌良好形象。